Wie Du psychologische Sicherheit in Teams etablierst

Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde von Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, um die Jahrtausendwende eingeführt. Es bezieht sich auf die gemeinsame Überzeugung, dass Teammitglieder zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Wenn sich Teammitglieder psychologisch sicher fühlen, äußern sie sich eher, teilen Ideen, stellen Fragen und geben Fehler zu, was zu verbesserter Zusammenarbeit, mehr Innovation und verbesserter Performance im Team führt.

Der Beitrag des Projekts Aristoteles

Das von 2012 bis 2014 durchgeführte Projekt Aristotle der Firma Alphabet lieferte wichtige Erkenntnisse darüber, was Teams effektiv macht. Das Forschungsteam fand vier Schlüsselfaktoren, die zum Teamerfolg beitragen. Die Fähigkeit der Teammitglieder, qualitativ hochwertige Ergebnisse pünktlich zu liefern, war ein entscheidender Faktor. Ebenso waren klare Ziele, Rollen und Erwartungen für jedes Team von wesentlicher Bedeutung. Darüber hinaus musste die Arbeit für ein Teammitglied eine persönliche Bedeutung haben und die Teammitglieder mussten davon überzeugt sein, dass ihre Arbeit wichtig ist und Veränderungen bewirken kann.
Während diese vier Faktoren wesentlich für das Verständnis von Spitzenleistungen am Arbeitsplatz sind, blieben einige Fragen noch offen:

• Wie wichtig ist individuelles Talent für die Teamleistung?
• War es besser, Diskussionen zu fördern, bis jeder das Gefühl hatte, alles gesagt zu haben, was er sagen wollte, oder war es besser, Führungskräfte zu ermutigen, Debatten zu beenden, wenn sie das Bedürfnis dazu verspürten?
• Gab es ein optimales Maß an Konflikten oder war es weniger wichtig, wie Führungskräfte mit gegensätzlichen Ansichten umgingen? 

Überraschenderweise ergab die Studie, dass Teamzusammensetzung und individuelle Talente weniger wichtig waren als die Art und Weise, wie Teammitglieder miteinander interagierten und sich gegenseitig behandelten. Das Vorhandensein starker Gruppennormen, insbesondere solcher, die ein sicheres Arbeitsumfeld förderten, erwies sich als entscheidender für die Teameffektivität als die einzelnen Personen im Team. Diese Forschung hatte einen nachhaltigen Einfluss darauf, wie Organisationen an Teambildung und -management herangehen, indem sie den Fokus von der individuellen Leistung auf die Teamdynamik verlagerten und Umgebungen schufen, in denen sich alle Mitglieder wertgeschätzt und gehört fühlten. Das Konzept der psychologischen Sicherheit wurde bald zum wichtigsten Schlüsselfaktor und zur Grundlage für den Teamerfolg.

„Das Paradoxe ist natürlich, dass Googles intensive Datensammlung und Zahlenverarbeitung zu denselben Schlussfolgerungen geführt hat, die gute Manager schon immer gewusst haben. In den besten Teams hört man sich gegenseitig zu und nimmt Gefühle und Bedürfnisse im Team ernst.“ 
The New York Times Magazine – The Work Issue Was Google von seinem Streben nach dem perfekten Team gelernt hat von Charles Duhigg, 2016

Die drei Schlüsselelemente von psychologischer Sicherheit 

Psychologische Sicherheit schafft eine Umgebung, in der sich Menschen sicher und wohl fühlen, ihre Gedanken, Ideen und Bedenken frei ausdrücken. Dieses Gefühl der Sicherheit fördert Vertrauen, Respekt und offene Kommunikation innerhalb von Teams und ermöglicht es den Mitgliedern, sie selbst zu sein und voll zu den Zielen des Teams beizutragen.

1. Vertrauen: Teammitglieder müssen darauf vertrauen, dass ihre Ideen und Beiträge respektiert und berücksichtigt werden.
   
   
2. Respekt: ​​Alle Teammitglieder sollten mit Wertschätzung für ihre Ansichten behandelt werden.
   
   
3. Offene Kommunikation: Ein ehrlicher und transparenter Dialog sollte gefördert werden, um sicherzustellen, dass sich jeder gehört und verstanden fühlt.
   
   

Beispiele für psychologische Sicherheit in der Arbeitswelt 

Um besser zu verstehen, wie sich psychologische Sicherheit in der Arbeitswelt zeigt, wollen wir einige Beispiele aus der Praxis untersuchen, die alle zu einem gewissen Grad mit der Idee der psychologischen Sicherheit zusammenhängen.

Googles „20% Zeit-Prinzip"

Googles bekanntes „20& Zeit-Prinzip" wurde 2004, dem Jahr des Börsengangs von Google, populär. Diese Initiative ermutigt Mitarbeiter, ein Fünftel ihrer Arbeitswoche damit zu verbringen, Projekte außerhalb ihrer normalen Rollen zu erkunden. Mit dieser Freiheit möchte Google eine Umgebung schaffen, in der:

• sich Mitarbeiter sicher fühlen, zu experimentieren und Risiken einzugehen
• Innovation aktiv gefördert wird
• Lernen und Wachstum Priorität haben

Die Ergebnisse waren bemerkenswert und einige von Googles Flagship-Produkten – u.a. der E-Mail-Dienst Gmail – wurde als Nebenprojekt während dieser explorativen "20%-Zeit" entwickelt.

"Bei der 20 %-Zeit ging es nicht nur um Innovation. Im Kern war es eine Manifestation von Vertrauen. Durch die Umsetzung dieser Richtlinie vermittelte Google seinen Mitarbeitern ein tiefes Vertrauen. Es war, als wollte das Unternehmen sagen: „Wir glauben an euer Talent, euere Ideen und euren Antrieb. Hier ist die Zeit und der Raum, um zu beweisen, dass wir Recht haben.“
Zitat aus dem DANAconnect-Blog von Fabiana Arroyo Poleo

NASAs Safety Culture Programm

Nach der Katastrophe des Space Shuttle Columbia im Jahr 2003 erkannte die NASA die entscheidende Bedeutung der psychologischen Sicherheit. Im Rahmen der Aufarbeitung der Katastrophe wurde klar, dass mindestens ein Ingenieur Bedenken bezüglich der Mission hatte, sich aber nicht sicher fühlte, diese zu äußern. Als Reaktion darauf implementierte die NASA ihr Safety Culture Programm mit dem Ziel:

• sichere Räume zu schaffen, damit Mitarbeiter Sicherheitsbedenken ohne Angst vor negativen Konsequenzen äußern konnten 
• eine offene Kommunikation über potenzielle Risiken zu förderrn, in der jede Stimme zählt

 
Dieser Kulturwandel hat der NASA geholfen, ein Umfeld zu schaffen, in dem Sicherheit an erster Stelle steht und sich die Mitarbeiter stärker als zuvor ermutigt fühlen, potenzielle Probleme anzusprechen.

„Unsere Vision für eine Sicherheitskultur bei der NASA ist es, eine Umgebung zu schaffen, die von sicheren Einstellungen und Verhaltensweisen geprägt ist, die von Führungskräften vorgelebt und von allen angenommen wird.“
Zitat der Arbeitsgruppe für Sicherheitskultur der NASA

Buffers erste 45 Tage für neue Mitarbeiter

Buffer, ein Social-Media-Management-Unternehmen, hat einen Schritt zur Verbesserung der psychologischen Sicherheit unternommen, indem es seine bis dahin fest etablierten 45-tägigen Bootcamps für neue Mitarbeiter abgeschafft hat. Obwohl weiterhin die Möglichkeit bestand sich von neuen Mitarbeiter während ihrer ersten 45 Tage zu trennen, änderten sich einige Dinge im Unternehmen:

• Neue Teammitglieder hatten ab Tag 1 (anstatt ab Tag 46) Anspruch auf Leistungen der Krankenversicherung
• Sie konnten an Retreats teilnehmen, was vorher nicht der Fall war
• Die „Abschlusszeremonie“ am Ende der 45 Tage wurde abgeschafft

Mit dieser Entscheidung wollte Buffer eine Umgebung schaffen, in der sich neue Teammitglieder von Anfang an wertgeschätzt und sicher fühlten, indem:

• vom ersten Tag an mehr Vertrauen in neue Mitarbeiter signaliert wurde
• Ängste und Druck während des Einarbeitungsprozesses reduziert wurden 
• neue Mitarbeiter ermutigt wurden, ihre Meinung zu äußern und Ideen einzubringen, ohne Angst haben zu müssen, ihre Position zu gefährden. 

„Wir hoffen, dass dies in den ersten Wochen eine andere Umgebung für neue Teammitglieder schafft – eine, die sich wie ein ermutigender Empfang anfühlt, statt wie eine 45-tägige Probephase“
Courtney Seiter, ehemalige Personalleiterin bei Buffer

In zwei schritten zu mehr psychologischer Sicherheit im Team

Die größte Herausforderung bei der Schaffung von psychologischer Sicherheit in Teams besteht darin, langfristig gute zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Diese Beziehungen sind entscheidend. Der Aufbau psychologischer Sicherheit im Geschäftsleben hat dabei die gleiche Grundlage wie im Privatleben. Alles basiert auf Vertrauen, Respekt und offener Kommunikation.

Schritt 1: Vertrauen aufbauen durch wertvolle Interaktionen

In einem geschäftlichen Umfeld, in dem menschliche Interaktionen eine Rolle spielt, basiert der Vertrauensbildungsprozess auf einer einfachen Regel:
Persönliche Treffen > Videoanrufe > E-Mails

Art der Kommunikation	Face2Face Meeting	(Video)Anruf	E-Mail/ Textnachricht
Empfundene Werthaltigkeit	hoch	mittel	gering-mittel
Potential Vertrauen aufzubauen	hoch	mittel	gering
Risiko für Missverständnisse	gering	mittel	hoch

Quelle: Antoni Aguado - 3a-coaching.de

Ich sehe immer noch - Stand 2025  - das E-Mails in den meisten Unternehmen und branchenübergreifend als primäres Kommunikationsmittel verwendet werden. Einerseits ist dieses Verhalten verständlich, da E-Mails oder Textnachrichten im Allgemeinen eine schnelle und unkomplizierte Art der Kommunikation sind. Andererseits sind E-Mails beim Vertrauensaufbau nicht besonders hilfreich. Sowohl der Tonfall und andere Elemente der nonverbalen Kommunikation gehen in E-Mails verloren. Dies lässt mehr Raum für Interpretationsfehler – daher ist es wichtig, ihren Einsatz zu minimieren. Für Massenkommunikation und die reine Weitergabe von Informationen haben E-Mails weiterhin ihre Berechtigung und können sinnvoll eingesetzt werden.

Schritt 2: Offene und respektvolle Kommunikation etablieren

Der zweite Schritt im Vertrauensbildungsprozess beinhaltet die beiden Schlüsselelemente Respekt und offene Kommunikation. Mit Respekt und offener Kommunikation wird es einfach herauszufinden, was jemand will (Ziele), worin er oder sie gut ist (Fähigkeiten), wie sich die Person normalerweise verhält (Stil) und was sich positiv und negativ auf ihr Verhalten auswirkt (Spirit). Unabhängig davon vor welchen konkreten Aufgaben und Herausforderungen ein Team gerade steht, ist das Wissen über die Ziele, Fähigkeiten, Stil und Spirt der Menschen entscheidend, um die richtige Atmosphäre zu schaffen, in der Dinge erfolgreich vorangebraacht werden.

Thema	Perspektive der anderen Person	Eigene Perspektive
1. Ziele	Was möchte er oder sie? (finde heraus, worum es der anderen Person in dem Gespräch geht)	Was möchte ich? (bringe im Gespäch zum Ausdruck, was dir selbst wichtig ist)
2. Fähigkeiten	Welche Fähigkeiten hat die andere Person und wie redet sie über ihre Arbeit? (höre aktiv zu, um viele Informationen zu sammeln)	Welche Fähigkeiten bringe ich mit und wie schaffen diese einen Mehrwert? (kenne deinen eigenen Wert)
3. Stil	Welche Art der Zusammenarbeit/Kommunikation bevorzugt die andere Person? (finde den Arbeitsstil heraus)	Bringe deinen bevorzugten Stil zum Ausdruck  (Wichtig: letztendlich geht es um die Ergebnisse und Ziele, nicht um ein besser oder schlechter im Bereich Stil)
4. Spirit	Wie verhält sich die andere Person, wenn sie herausgefordert wird? (es kann häufig sein, dass diese Information erst später ans Licht kommt)	Erzähl von dir selbst und lade dann die andere Person ein ihre potentiellen Bedenken zum Ausdruck zu bringen (je intensiver ihr zusammenarbeitet, desto wichtiger ist dieser Schritt)

Quelle: Antoni Aguado - 3a-coaching.de

 

Herausforderungen auf dem Weg zu psychologischen Sicherheit im Team

Obwohl die Vorteile der psychologischen Sicherheit klar sind und die meisten Menschen zustimmen, dass sie sowohl für den Einzelnen als auch für das Unternehmen als Ganzes von großem Nutzen ist, ist die praktische Umsetzung häufig mit vier Hauptherausforderungen verbunden:

1. Den Umgang mit Machtdynamiken beachten 

Machtungleichgewichte innerhalb von Teams können die Entwicklung der psychologischen Sicherheit behindern und verhindern. Dies ist häufig der Fall, wenn ein Teamleiter oder eine andere relevante Führungsperson nichts von dem Konzept hält. Ein typisches Beispiel hierfür ist, wenn die Führungskraft Mikromanagement anwendet, um sein Team zu kontrollieren. Ein weiteres Beispiel sind Führungskräfte, die maximalen Druck auf Teams ausüben, um die Ergebnisse zu maximieren.
Wenn ein Unternehmen die Vorteile der psychologischen Sicherheit nutzen möchte, muss es diese Probleme angehen und in die Entwicklung seiner Führungsteams investieren. Ich empfehle Organisationen auch, Erfolgsgeschichten von Teams zu teilen, die psychologische Sicherheit vorleben. 

2. Psychologische Sicherheit und Ergebnisverantwortung in Einklang bringen

Psychologische Sicherheit fördert zwar die Risikobereitschaft und verstärkt offene Kommunikation, es ist jedoch wichtig, die Verantwortung für Leistung und Ergebnisse beizubehalten. Eine häufige Kritik, die ich höre, wenn es um psychologische Sicherheit geht, ist, dass sie im Geschäftsleben zwar ein "Nice2Have" ist, aber es letztendlich um Ergebnisse geht. Diese Art des Denkens deutet auf mangelndes Verständnis hin, denn:

Teams erzielen in psychologisch sicheren Umgebungen weitaus bessere Ergebnisse als in Umgebungen ohne psychologische Sicherheit.

Es liegt daher im wirtschaftlichen Eigeninteresse eines Unternehmens, Teams zu fördern, die eine Atmosphäre geschaffen haben, in der sich jeder wohl fühlt, seine Meinung zu äußern. Wenn ein Unternehmen jemanden einstellt, der für den Job voll qualifiziert ist und in der Lage ist, seine Gedanken zu teilen, sich jedoch nicht wohl dabei fühlt, eine (unpopuläre) Meinung zu äußern, stimmt etwas mit den geltenden Normen nicht.

3. Vorhandene kulturelle Normen überwinden

Bestimmte Gruppennormen (Vertrauen, Respekt, offene Kommunikation) fördern psychologische Sicherheit. Andere Gruppennormen (z. B. Angst, Bestrafung, Druck) verringern die Sicherheit im Team. Für Organisationen mit hierarchischen oder wettbewerbsorientierten Kulturen kann der Übergang zu einer psychologisch sicheren Umgebung erhebliche Veränderungen erfordern. In einigen Unternehmenskulturen werden psychologische Sicherheit oder ähnliche Ideen dajer oft als Aufforderung verstanden, auf Kosten von ehrlichem Feedback und Leistungsdruck super nett zueinander zu sein. Darum geht es bei psychologischer Sicherheit jedoch nicht. In einigen Organisationen wird das Sprechen über Emotionen oder persönliche Herausforderungen als Zeichen von Schwäche oder Unprofessionalität angesehen. Diese Norm ist ebenfalls kontraproduktiv für die Schaffung psychologisch sicherer Umgebungen.
Unternehmen müssen sich mit diesen Normen auseinandersetzen, wenn sie eine bessere Arbeitsweise implementieren möchten. Hierfür bedarf es manchmal Impluse von Außen durch Personen, die in der Lage sind, bestehende Normen in Frage zu stellen und den Wandel zu leiten. Für Menschen, die schon lange in einer Organisation arbeiten, kann es mit der Zeit immer schwieriger werden, den Status quo in Frage zu stellen. 

4. Die eigenen Emotionen regulieren können

Eine weitere starke Kraft, die Teams daran hindert, in psychologisch sichere Umgebungen zu wechseln, ist, dass Führungskräfte und Teammitglieder nicht in der Lage sind, ihre eigenen emotionalen Zustände effektiv zu regulieren. Es ist eine Sache, die Bedeutung von Vertrauen, Respekt und offener Kommunikation kognitiv zu verstehen, eine andere ist es, sie in Drucksituationen und hitzigen Debatten anzuwenden. Ein ignoranter Kommentar, ein verbaler Angriff oder das einfache Vermeiden eines dringend notwendigen Gesprächs kann wochenlange Vertrauensbildung in Sekund zu nichte machen.
 Die effektive Regulation von Emotionen ist die Schlüsselkompetenz, um den Vertrauensbildungsprozess nicht zu vermasseln. Glücklicherweise gibt es viele Möglichkeiten, die eigene „Emotionale Fitness“ zu verbessern. Eine effektive Strategie besteht darin, zu lernen, nicht direkt aus einer starken Emotion heruas (z. B. Wut, Frustration usw.) zu reagieren, sondern stattdessen ein paar Sekunden innezuhalten und den kognitiven Fokus wiederzuerlangen. Das Erlernen von Fähigkeiten im Zusammenhang mit Emotionsregulation wird jedem zugutekommen, der leistungsstarke Teams auf der Grundlage psychologischer Sicherheit führen möchte.

Psychologische Sicherheit in Teams: Fazit 

Psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für die Leistung eines Teams und den Erfolg eines Unternehmens. Indem sie als Führungskraft, Berater oder Coach eine Umgebung schaffen, in der sich Teammitglieder sicher fühlen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, ihre Ideen auszudrücken und aus Fehlern zu lernen, können Unternehmen das volle Potenzial ihrer Teams freisetzen. Es gibt mehrere Beispiele aus der Praxis, die zeigen, wie psychologische Sicherheit in verschiedenen Kontexten umgesetzt werden kann. Durch die Umsetzung praktischer Strategien können Führungskräfte, Berater und Coaches in Unternehmen eine Umgebung fördern, in der sich alle Teammitglieder wertgeschätzt, gehört und ermutigt fühlen, ihre beste Arbeit zu leisten. Doch Achtung: Die Person, die psychologischer Sicherheit einführen möchte, muss selbst psychologische Sicherheit verkörpern und ausstrahlen. Kann oder tut sie das nicht, wird das Team nicht mitmachen und skeptisch reagieren.

Da Unternehmen die Bedeutung vom psychologischer Sicherheit mehr und mehr erkennen, können wir mit einem verstärkten Fokus auf die Entwicklung von Führungsqualitäten und die Entwicklung neuer Tools zur Messung und Verbesserung der psychologischen Sicherheit in verschiedenen Arbeitsumgebungen rechnen. Indem Unternehmen der Schaffung von psychologischer Sicherheit Priorität einräumen, können Unternehmen eine Kultur des Vertrauens, des Respekts und der offenen Kommunikation schaffen, die nicht nur die Teamleistung steigert, sondern auch zum Wohlbefinden und zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt. In einer Ära, in der künstliche Intelligenz einen großen Einfluss auf die Zusammenarbeit in Teams haben wird, sind Anpassungsfähigkeit und Innovation der Schlüssel zum Erfolg. Psychologische Sicherheit wird hierbei die Grundlage für den Erfolg von Teams und den Erfolg von Organisationen bilden.